最熱門影片(5/25 07:54)

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  『人が育たない組織』のたった一つの特徴　〜 なぜ多くの大企業では、人の成長速度が遲いのか? 〜　＜坂本健＞

  企業が人事制度や評價制度を改定する時、必ずその目的として「人材育成」が擧げられます。　しかし、人事制度や評價制度をいくら變えても、人材の成長スピードが變わらない。ある意味で、これが人事の永遠の課題となっていると言っても良いでしょう。　人材が育つ組織と、人材が育たない組織を比較すると、その違いはそれほど多くありません。　その中で、特に「この1點だけは、これを滿たさないと人が育たないと言える

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  人事の話。「“靜かな退職“ってどう思いますか？」と、聞かれたら私はこう答えています。＜坂本健＞

  タイトルにもある通り、「靜かな退職って、どう思いますか？」「どう對應したらいいでしょうか？」と、いうご相談（それほど眞劍ではなく、でも聞いてみたい、くらいの）を何人かのお客樣からいただきました。　その度に、私の考えをお傳えしています。私の意見の大きな要點としては、1）　靜かな退職という働き方は問題ではなく、むしろ現在の多くの企業では「むしろ歡迎」した方が良い2）　それでも靜かな退職を減らし

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  人事の話。『そろそろやめてしまった方が良い目標管理の特徴3選』〜 問題ばかりで、何の效果もない目標管理なら、いっそのことやめてしまったほうがうまくいく！〜 ＜坂本健＞

  最近、人事制度のご相談をいただいていて、特に増えているのが、目標管理の問題です。　目標管理がうまくいってない場合、單に成果が出ていないというだけでなく、むしろ組織の生産性を落としめ、問題ばかり起こしているというケースが大半です。　しかも、目標管理を導入してから、長い月日が經っている企業が多く、そもそも目標管理を導入する前を知りませんから、今が問題なのか、どうかを自覺できない企業も多いでしょう

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  人事の話。『いま、優秀な人の人材像が大きく變化している！』〜 優秀な人の定義に關わる過去と現在の變化3選 〜 ＜坂本健＞

  ハイパフォーマーと一言で言っても、その人材像は樣々ですが、この10年間で典型的なハイパフォーマーの定義が大きく變化しています。　この變化に追いつけず、昔ながらの優秀な人のイメージを引きずったまま、採用や評價、育成に取り組んでいくと、組織がどんどん壞れていく。こんなリスクも顯在化しています。　今回は、過去の優秀な人と、現在のそれとで特に大きく變化したポイントを3つに整理してご紹介します。

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  仕事ができる人とできない人の『學習能力』のちがいとは？　〜 仕事の差は、學習の仕方の差から生まれる 〜 ＜坂本健＞

  仕事ができる人とできない人の差は樣々な點に現れますが、その中でも特に重要な差はどこで生まれるかと問われれば、それは「學習の仕方」だと思います。　ぱっと見では仕事ができそうな人でも、學習の仕方を見ると、實は表面的なだけで、中長期的なキャリアで見ればそれほどでもないということがわかってしまうケースもあれば、逆に短期的には要領が惡そうに見えても、學習の仕方を見るとキャリア競爭力の高い人であるという

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  人事の話。『役割等級制度を入れると、組織效率も勞働生産性も惡化する！（ことが多い。）』〜 特に失敗する役割等級制度の特徴とは？ 〜 ＜坂本健＞

  役割等級制度については、これまで他の動畫でも樣々な觀點から述べてきましたが、今回は特に組織效率や勞働生産性という觀點から、「役割等級制度の入れ方を失敗すると、どのようなことが起きるのか？」と、いう點にクローズアップして、運用のポイントを紹介します。

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  マネジメントの話。『生産性が低い組織は、ここが共通している！』〜 生産性が下がる根本原因とその對策 〜 ＜坂本＞

  日本企業の生産性の低さは有名な話ですが、多くの人がその原因や對策をDX (デジタルトランスフォーメーション)に求めているように見受けられます。　しかし、業務や人事のコンサルティングをしていると、日本企業がどんなにデジタル化を進めても、ここが治らない限り、結局何も變わらないのではないかというポイントがあります。　今回は、私が考える日本企業の生産性低下の根本原因とその對策をお話しします。

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  人事の話。『適正人員の算出方法』〜これをやらずに、「マネジメントができている」なんて言えない！〜　＜坂本健＞

  「人が足りない！」と言う現場のマネジャーに、「じゃあ何人いれば十分？」と、質問すると、たいていの場合、まともな答えが返ってきません。　「あと、２、３人は必要かなぁ？」　こんな答えをするマネジャーの組織の仕事が、最適に改善されたものだと信頼できるわけもありませんから、「實はやりくりすれば、今の人員で回せるんじゃないか？」という疑念が生まれます。　こうしていつしか人員數は『人事と現場の交渉力で

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  『變わらない會社の特徴３選』〜 變革が進まない會社の共通點 〜　＜坂本健＞

  トヨタ生産方式、SAP、ジョブ型人事制度など、會社をより良くするために多額の資金を投入する會社があります。　しかし、そうした取り組みが效果を持たないばかりか、社員の不滿やストレスにしかなっていない會社もたくさんあります。　そうした企業では、良かれと思って取り組んだ上述のような仕組みや制度が、結局のところ形骸化してしまい、面倒が増えた割に實態は何も變わらない。　このような、何度も變革に

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  人事の話。『女性活躍、有給休暇取得率、殘業削減・・・さまざまな施策がうまくいかない根本原因は、人事の管理職教育の“偏り”のせい。』　＜坂本健＞

  働き方の多樣性を求められているのに、いつまでたっても日本の現場の多樣性は大して廣がっていきません。　その原因は、管理職が十分なマネジメント技術を身に付けていないことにあるわけですが、では、個々の能力が低いかというと決してそんな事はありません。　日本の管理職が十分なマネジメントを行えないのは、そもそも日本における「マネジメント」の概念に著しい缺陷があるからなのです。　この缺陷は、偏りとか缺落